(Документ)
n1.doc
2.9Ресурсное планирование проекта
Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов, ресурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия», либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми, примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.
Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени.
Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть, при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве. Однако, на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.
Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.
Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание проекта являются на этапе планирования:
возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;
возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;
возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа :
1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);
2. Назначение ресурсов задачам;
3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов, часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.
Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того, как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.
Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако, для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств практически невозможно.
Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько, осуществимых с точки зрения обеспеченности ресурсами, графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта:
Может ли программа или проект быть закончена в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах?
Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, что бы закончить проект к запланированной дате? К какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются?
Сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны? Какова будет дата завершения проекта при планировании его в условиях ограниченных ресурсов?
Ресурсное планирование при ограничении по времени;
Планирование при ограниченных ресурсах.
При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое представление о фазах проекта, когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.
Второй подход - планирование при ограниченных ресурсах, предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтны ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно, дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную при данном ограничении дату окончания.
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся д
Для выполнения работ по проекту требуются разнообразные ресурсы. Вопросы управления ресурсами проекта рассмотрены в гл. 18. В задачах УП обычно выделяют два основных типа ресурсов.
1.Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
2.Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливается. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).
Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ в зависимости от фазы.
Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются для проекта в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Одно из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели - возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях на каждом промежутке времени.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:
1)определение ресурсов (описание ресурса и определение его максимально доступного количества);
2)распределение ресурсов по задачам;
3)анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором УП, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.
Процесс назначения ресурсов заключается в указании требуемых ресурсов для каждой работы и определении их необходимого количества. Подробно вопросы назначения ресурсов для работ рассмотрены в гл. 16.
Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.
Информация, полученная на основе использования этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения работ с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.
В России и Казахстане управление проектами начало развиваться относительно недавно, но оно уже успело показать свою значимость и необходимость в экономике страны. Управление проектами - общность процессов (методик, моделей, программных и технических средств, методологий), которые осуществляются при разработке и реализации проектов, процессы эти имеют ограничения во времени, требуют затрат ресурсов. Планирование процесса начинается с календарного плана проекта (рисунок 7).
Для того чтобы проект был успешен, необходимо уметь управлять ресурсами проекта. Управление ресурсами является разделом управления проектами, который отражает в себе только те процессы, которые достаточны и необходимы для обеспечения целей проекта, за счет оптимального использования имеющихся ресурсов.
Планирование является основой управления ресурсами проекта.
Планирование - процесс, который должен осуществляться в соответствии с проектно-сметной документацией, основываясь на общем плане проекта. В процессе планирования должен быть произведен общий анализ работ и ресурсов. Необходимо учитывать ограничение ресурсов и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов проекта - очень важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов, основой определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, а так же основой для того, чтобы благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по работам проекта.
Рисунок 7 - Процесс календарного планирования проекта
Ресурсное планирование - основная составляющая управления проектами. Ресурсное планирование это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.
Управление ресурсами проекта включает в себя:
Процессы управления ресурсами проекта;
Основные принципы планирования ресурсов проекта;
Управление закупками ресурсов;
Управление поставками;
Управление запасами;
Методы управления материально-техническим обеспечением, логистика.
В проекте помимо таких ресурсов, как сырье, существуют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсам проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом. На самом деле, управление человеческими ресурсами проекта - процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов проекта. Под человеческими ресурсами проекта понимаем любых участников проекта: субподрядчики, подразделения компании, заказчики, спонсоры, команда проекта.
Сейчас большое количество успешно работающих организаций переходят на проектное управление. В виде совокупностей взаимосвязанных проектов предстает перед нами деятельность организаций. Но проектное управление довольно сложная наука, ведь чтобы выполнение заказов было своевременным, соответствующим по стоимости, а распределение человеческих ресурсов и производственных мощностей оптимальным, нужно тщательно контролировать процессы проекта.
Управление проектами систематизирует и организовывает процедуры в проекте, приводит к минимуму возникающие риски.
На сегодняшний день задачи управления проектами состоят в планировании проекта, в составлении графиков работ по реализации проекта, в управлении рисками (оценка продукта, процесса для их усовершенствования), в управлении командой проекта, в управлении проектными работами.
1. Планирование проекта, составление графиков работ по реализации проекта. План проекта составляем, чтобы определить какое оборудование необходимо, какие люди нужны, каковы затраты времени, посредством каких работ будет достигаться цель проекта. Проектный план состоит из трех элементов: назначения, ресурсы, задачи.
2. Управление рисками. Управления рисками - совокупность определенных процессов, связанных с распознанием и анализом рисков, с принятием мер, которые минимизируют отрицательные и максимизируют положительные последствия наступления рисковых событий.
3. Управление командой проекта, управление проектными работами. Для качественного управления проектными работами необходимы координация и стандартизация проектной деятельности, знание о полной (целостной) картине состояния проекта, строгая отчетность по ресурсам и действия в проекте, централизованное управление проектами и ресурсами.
Задачей ресурсного планирования является определение потребности проекта в различных видах ресурсов, а также увязка этой потребности с фактическим наличием ресурсов.
Ресурсы бывают четырех основных видов:
Финансовые ресурсы;
Трудовые (человеческие) ресурсы;
Предметы труда (сырье, материалы, комплектующие, полуфабрикаты);
Средства труда (оборудование, машины, механизмы, оснастка, инструмент).
Последние две группы являются материально-техническими ресурсами. Все ресурсы проекта подразделяются на возобновляемые нескладируемые (трудовые ресурсы и средства труда) и невозобновляемые складируемые (финансовые ресурсы и предметы труда). Отличие возобновляемых ресурсов от невозобновляемых заключается в возможности их повторного использования на работах проекта. Складируемые ресурсы, в отличии от нескладируемых, могут накапливаться, если не используются на работах проекта.
Возобновляемые ресурсы характеризуются уровнем доступности, который может устанавливаться в количестве имеющихся ресурсов или суммарной производительности ресурсов в пересчете на полный рабочий день. Второй вариант является более универсальным, поскольку учитывает возможность частичной занятости исполнителей и оборудования, а также различной производительности их труда.
Для возобновляемых ресурсов также определяется индивидуальный календарь работы, определяющий рабочее время данного ресурса.
Все ресурсы характеризуются одной или несколькими удельными стоимостями. Для невозобновляемых ресурсов это стоимость одной единицы этого ресурса. Для возобновляемых – стоимость одного часа работы. Также возобновляемые и невозобновляемые ресурсы могут характеризоваться определенной стоимостью назначения (затратами на использование) – суммой, которая прибавляется к стоимости назначения ресурса наряду с оплатой за отработанное время или израсходованное количество.
Потребность в невозобновляемых ресурсах для конкретной работы выражается функцией интенсивности затрат, а для возобновляемых – функцией потребности.
Функция потребности в определенном ресурсе для всего проекта определятся путем суммирования функций ресурса по всем работам проекта с учетом календарного графика их выполнения.
Таким образом, можно получить два разреза потребности в ресурсах: структурный (по работам и структуре ресурсов) и временной (по определенным временным интервалам).
В случае, когда потребность в возобновляемом ресурсе на определенный момент времени выше фактического наличия, возникает ресурсный конфликт. Конфликты могут быть обусловлены двумя группами причин. К первой группе относится возникновение перегрузки вследствие назначения на какую-либо работу большего количества ресурсов, чем есть в наличии. Устранить такую перегрузку можно либо уменьшив количество назначенных ресурсов, либо увеличив количество доступных ресурсов. Вторая группа причин – одновременное выполнение нескольких работ, на которые назначен один и тот же ограниченный ресурс. Конфликты, обусловленные этой группой причин можно устранить следующими способами:
· увеличение количества доступных ресурсов;
· увеличение фонда времени работы возобновляемых ресурсов;
· уменьшение процентной загрузки возобновляемых ресурсов на работах проекта;
· переназначение ресурсов;
· ресурсное выравнивание (смещение времени начала отдельных работ до высвобождения ресурса).
В большинстве случаев, устранение ресурсных конфликтов приводит к увеличению длительности проекта.
Конец работы -
Эта тема принадлежит разделу:
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Национальный университет кораблестроения... имени адмирала Макарова... К В КОШКИН А М ВОЗНЫЙ Т Г ГРИГОРЯН...
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Все темы данного раздела:
Внедрение информационных систем управления проектами
Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его командой. В целом при оценке уч
Состояние и тенденции развития информационных технологий
Современные тенденции развития характеризуются тесной интеграцией подходов и средств информационных технологий в бизнес и проектный менеджмент в частности. Такие факторы развития проектного управле
Информационные технологии управления знаниями
В настоящее время особое внимание все больше уделяется человеческому капиталу, созданию такой инфраструктуры, которая позволила бы использовать накопленные опыт и знания в производстве и потреблени
Принципы оценки проектов
Одной из основных задач проведения анализа и оценки проекта является определение его ценности. Ценность проекта определяется как разность его положительных результатов (выгод) и отрицательных резул
Последовательность проведения оценки
Оценка проектов с использованием информационных систем заключается в построении имитационной модели проекта и дальнейшем анализе на ее основе различных сценариев реализации данного проекта.
Общие параметры проекта
К общим параметрам проекта можно отнести:
· название;
· дата начала;
· период расчета;
· список товаров и услуг, которые планируется производить и продавать на э
Параметры выполняющей организации
К параметрам выполняющей организации относятся:
· начальный баланс;
· принятая система учета запасов;
· структура производства по подразделениям.
Начальный балан
Параметры окружения проекта
К параметрам окружения относятся:
· валюты планирования и учета в проекте;
· учетная ставка НБУ;
· темпы инфляции;
· параметры начисления налогов и сборов.
Параметры инвестиционной деятельности
В рамках описания инвестиционной деятельности по проекту необходимо определить:
· список инвестиционных этапов (фаз) проекта и их структуру;
· временные и стоимостные параметры эт
Параметры операционной деятельности
В рамках описания операционной деятельности предприятия необходимо определить:
· цены и объемы реализации товаров и услуг;
· объемы производства товаров и услуг;
· прямые
Параметры финансовой деятельности
В рамках описания финансовой деятельности предприятия необходимо определить:
· размер собственного капитала, который идет на финансирование инвестиционной деятельности;
· параметр
Оценка прибыльности
Прибыль – это превышение в денежном выражении доходов от продажи товаров и услуг над затратами на их производство и сбыт. Прибыльность является одним из наиболее важных показателей финансовых резул
Оценка денежных потоков
Отчет о движении денежных средств содержит информацию о прогнозе поступлений и выплат в разрезе трех видов деятельности предприятия: инвестиционной, операционной и финансовой. Баланс наличности рас
Оценка активов и пассивов
Прогнозный баланс предприятия позволяет оценить как структуру, так и динамику изменения активов и пассивов в течение периода расчета.
Активы – это имущество и имущественные права, контроли
Анализ финансовых показателей
Финансовые показатели деятельности предприятия позволяют оценить его рентабельность, платежеспособность, ликвидность и деловую активность (оборачиваемость активов и пассивов).
Показатели р
Анализ интегральных показателей эффективности
Для расчета показателей эффективности проекта все денежные потоки от его реализации должны быть сгруппированы в два основных потока: инвестиции и чистые поступления.
Под инвестициями могут
Анализ чувствительности и рисков
Одной из задач анализа проекта является определение чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров. Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности ос
Общая характеристика
Современные информационные технологии охватывают следующие основные задачи управления инвестиционной фазой проекта:
· календарное, ресурсное и стоимостное планирование проекта;
·
Календарное планирование
Основная задача, решаемая в рамках календарного планирования – обеспечение выполнения проекта в пределах установленных временных ограничений.
Срок реализации проекта (инвестиционной фазы)
Стоимостное планирование
Основная задача планирование стоимости и бюджета – определение потребности в финансовых ресурсах, а также обеспечение своевременного поступления денежных средств, необходимых для выполнения проекта
Анализ расписания, ресурсов, бюджета и рисков
Анализ расписания проекта заключается в определении соответствия плановых сроков реализации проекта и его отдельных фаз директивным значениям (крайним срокам завершения работ). В случае, если плано
Отслеживание хода выполнения проекта
Отслеживание проекта заключается во внесении фактических данных о реализации проекта, анализе отклонений от плана и перепланировании оставшейся части работ по проекту.
Момент времени, на к
Совместная работа над проектом и портфелем проектов
Совместная работа над проектом заключатся в одновременном доступе нескольких членов команды к проектной информации. Основную сложность представляет необходимость одновременного внесения изменений в
MindJet MindManager
MindJet MindManager представляет собой наиболее известный в мире инструмент построения интеллект-карт. Его применение направлено на повышение эффективности персональной и коллективной работы
Project Expert
Project Expert–однаиз лучших в своем классе программа, ставшая, благодаря своим возможностям, стандартом для бизнес планирования и оценки инвестиционных проектов в России, с
Альт-Инвест
Программный продукт Альт-Инвест предназначен для подготовки, анализа и оптимизации инвестиционных проектов различных отраслей, масштабов и направленности.
С помощью Альт-Инвест возможно эф
Microsoft Project
Microsoft Project является на сегодняшний день самой распространенной в мире системой УП. Во многих западных компаниях MS Project стал привычной добавкой к Microsoft Office даж
Time Line (Time Line Solutions)
Другое популярное решение в классе недорогих пакетов предлагают системы компании Time Line Solutions. Значительное распространение на Российском рынке получила руссифицированная версия Ti
Primavera (Primavera Systems, Inc.)
Центральный программный продукт семейства Primavera, Primavera Project Planner (P3), хорошо известен в среде профессиональных менеджеров проектов во всем мире. Сегодня P
Artemis Views (Artemis International)
Другая известная в мире управления проектами торговая марка – Artemis. Традиционно ПО семейства Artemis (Artemis 2000, Artemis 9000, затем Prestige) использовалос
Spider Project
Spider Project является российской разработкой. По информации, полученной от специалистов, разрабатывающих и поддерживающих пакет (Spider Technologies Group), система была инсталлиров
Определение ключевых параметров
1. Определить первое ключевое понятие – устав проекта. Определить основные параметры устава. При этом выполнить структурирование в соответствии с разделами устава (рис. З.1.2).
Календарный план
1. В модуле "Календарный план" сформируйте следующий список инвестиционных этапов (табл. З.2.1):
Таблица З.2.1
Список инвестиционных этапов проекта
План по персоналу
1. В модуле "План по персоналу" указать условно-постоянные затраты на оплату труда управленческого и вспомогательного персонала (рис. З.2.10) согласно данным, приведенным в табл. З.2.4.
Создание нового проекта и определение его параметров
1. Создайте новый проект и сохраните его в своей папке.
2. Произведите первоначальную настройку MS Project следующим образом (Сервис > Параметры…):
· Вкладка "Вид" (р
Планирование состава, длительности и взаимосвязей работ
1. Сформируйте структуру декомпозиции работ проекта (WBS), приведенную в табл. З.3.1 (рис. З.3.10):
Таблица З.3.1
Структура декомпозиции работ проекта
Анализ календарного плана
1. Проанализировать состав, последовательность выполнения и временные параметры работ при помощи сетевого графика:
· установить масштаб 75%;
· отобразить верхние два уровня и пров
Формирование списка ресурсов проекта
1. Согласно табл. З.3.3 добавьте ресурсы проекта в представлении "Лист ресурсов".
Таблица З.3.3
Перечень ресурсов проекта
Название
Назначение ресурсов на работы проекта
1. Произвести назначение ресурсов на работы проекта согласно табл. З.3.4 (рис. З.3.19).
Таблица З.3.4
Перечень назначений
Название работы
Анализ и выравнивание загрузки ресурсов
1. Оценить загрузку ресурсов при помощи представления "График ресурсов".
2. Определить перегруженные ресурсы при помощи представления "Лист ресурсов".
3. Опред
Анализ стоимости проекта
1. Проанализировать формирование стоимости проекта по методу "снизу в вверх" при помощи представления "Использование задач" (добавить колонки "Затраты" и "Фиксиро
Работа с промежуточными и базовыми планами.
1. Сохраните промежуточный план проекта (Сервис > Отслеживание > Задать базовый план, Задать промежуточный план, рис. З.3.30).
Ввод и анализ фактических данных о временных параметрах работ.
1. Установить дату отчета (Проект > Сведения о проекте).
2. Обновить трудозатраты работ проекта как завершенные на дату отчета (Сервис > Отслеживание > Обновить проект…, рис. З.3.
Список использованной и рекомендуемой литературы
1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004, – 472 с.
2. Ахметов К.С. Microsoft Project 2003
